Daarnaast groeide ik in het bedrijfsleven. Jarenlang werkte ik in commerciële en leidinggevende rollen, uiteindelijk als marketing director van een internationaal EdTech-bedrijf in de wereld van leren en ontwikkelen, met een team verspreid over verschillende landen en werelddelen. Ik werkte midden in groei, verandering en commerciële druk, en zag van dichtbij hoe koerswijzigingen en verwachtingen zich door teams bewegen. En hoe sterke specialisten leidinggevende werden, zonder voldoende ruimte en training om dat nieuwe vak in de praktijk te leren.

Ik maakte zelf veel van de fouten die ik nu bij anderen herken. Als kersverse leidinggevende coachte ik op inhoud, greep ik in en wist ik het beter, tot ik doorhad dat ik de groei van mijn team van ze overnam. En toen de cijfers tegenvielen, liet ik mijn eigen koers los: merk bouwen stond in mijn strategie, maar onder druk stuurde ik op snelle leads, omdat dat even lucht gaf.

Ik volgde zelf verschillende leiderschapsprogramma’s. Ze gaven me nieuwe taal en waardevolle inzichten. Maar zodra de druk op maandag terugkeerde, bleek hoe sterk oud gedrag nog was. In de sport vond ik dat heel normaal: één training verandert niets, je oefent, speelt een wedstrijd, kijkt terug en traint opnieuw. In het bedrijfsleven deden we vaak alsof inzicht hetzelfde was als verandering. In dat verschil ontstond Leaders Locker Room.

En er is nog een reden waarom die twee werelden voor mij niet los van elkaar bestaan. Jarenlang werkte ik aan groei, positionering en merken, en ik leerde hoe waardevol het is om een ingewikkeld verhaal terug te brengen tot een scherpe richting. Maar ik zag ook de grens daarvan: de beste strategie betekent weinig als leiders en teams niet weten wat ze er maandag anders door moeten doen. En andersom werkt leiderschapsontwikkeling niet los van de organisatie. Precies op dat snijvlak werk ik: eerst scherp krijgen welk spel je speelt, dan het gedrag trainen dat daarbij hoort.